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这家因马桶盖走红的企业,后来过得怎么样

正和岛 <更多内容 2018-11-07 17:22:11

原标题:这家因马桶盖走红的企业,后来过得怎么样

  岛 君 说  

“如果输掉了中国市场,将来松下一定会全输掉。”

 

日本电器巨头松下的掌舵人津贺一宏抛出这句话时,松下在中国的业绩正处于颓势当中。自2009年开始,松下中国的业绩连续六年销售额下滑,低谷时期的市场占有率只有不到2%。原来最为大众所熟知的家电业务,更是迎来危急时刻。

 

接手这个“烂摊子”的是一位叫吴亮的中国人,现任松下家电(中国)有限公司总经理,也是松下进入中国40年来,独资公司里第一位华人总经理。此前,这个级别最高决策者一直由日本人担当,吴亮的上任,让松下在中国的家电业务迎来了新的转机。

 

2017年4月1日,松下电器宣布将松下在中国的家电业务总部统合到杭州,并将原松下电化住宅设备机器(杭州)有限公司正式更名为松下家电(中国)有限公司,统筹家电市场销售。

 

在吴亮的治理下,这家拥有百年历史的日本企业,在中国家电市场上终于焕发活力,最近两年业绩持续增长,2017年销售额更是同比增长117%。

 

吴亮给公司设定的目标是,到2020年实现200亿销售额。而在去年,这个数字还不到80亿。有好事的媒体以醒目的标题质问:松下底气何在?

 

自称“从没失败过”的吴亮,这次能实现200亿目标吗? 

口 述:吴亮

采 访:叶正新

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

说实话,从产品本身来讲,松下的品质并不差。像60后、70后,大家都受过松下品牌的影响,对松下品牌还是很有感情的。可是时代在变化,比如过去我们研发一盏灯,如果这盏灯不能使用十年甚至更长的时间,我们会认为是不合格的。但现在,有多少人还会一盏灯用十年呢?大家看中的也许是外观、也许是性价比,松下的坚持就变得很可笑。

 

过去,松下曾经走得很快,但是随着中国国内民营企业的崛起,松下比较保守的一面显现,在产品外观、新功能等方面没有“跟风”,新产品开发速度比较慢,反映到市场上就落后了几拍,在一些打法上也落后于国内很多品牌。很多事想干,却没人敢负责,相互推诿扯皮。目标明明摆在那儿,有好几条路径可选,内部讨论来讨论去,最终不了了之。

 

最关键的是,我们的销售体系还完全跟二十年前一模一样,还在走代理商这个老路子,结果代理商把钱都“黑”走了,还跟你要补贴,这个说来话长……最近十年,松下一直纠结,一直试图去改变销售体系、薪酬制度、奖励制度等等,可是变又变得不彻底。

 

结果就是你们看到的,根据中央二套的说法,松下现在包括全部的3C产品只有不到1%的市场占有率。想当年,我们在中国也是有十几到二十几个百分点的。

 

以前我也说过,松下不要高高在上,外资企业、百年企业有什么了不起?国内一些成功企业的经验就在那里,你向人家学不行吗?

 

但是,在中国的诸多总经理一般不敢干这个事。松下的很多中国人高管,最后变成了日本管理模式所希望的样子。那还谈什么“本土化”?充其量只是个会讲中文的“日本人”罢了,这对松下在中国的发展是非常不利的。我给他们起个头,让他们可以放开手脚。

 

你问,松下家电在中国实现200亿目标的底气在哪儿?现在不是市场占有率从20%到40%,而是2%走到4%。恢复一点,完全是有可能的。

 

像我们的老板(松下母公司社长津贺一宏)说的,“如果在中国都输掉的话,松下将来肯定全输完了。”

谈经营:

“没人敢做的事,我来干”

销售体系,动没人敢动的刀子

 

中国有句老话:“一包就灵”。松下一直没干这个事,我就敢干。

 

今年4月份开始,松下家电(中国)的销售体系开始推行“承包制”,比如你是做电视的,全国一年要做10个亿,利润3个点,这一定是早就定好的,你必须得做。承包以后,我跟他们讲,3000万以上的利润我们跟你对分,也就是说,如果你做到了8000万利润,自己能拿到2500万,至于你们整个团队怎么分,我不管,只要你依法纳税。

 

这样一来,取消了很多不必要的报告、研讨,大大提高了销售前线的效率。

 

另外,在日本本土松下的销售模式以量贩式为主,和大型卖场进行合作,很少会关注电商,但是在中国单走这条路行不通。举个例子,吴晓波老师曾经写过一篇关于马桶盖的文章,大家从日本买的很多其实都是我们杭州工厂生产出来的。其实在那之前,我们在中国销售马桶盖已经很多年了,但是一直没有起色。遇到各种各样的问题,砍掉一个又一个部长,归根结底还是在用日本的模式在做营销。

 

2014年我接手这块业务,从10月份开始布局电商。2015年那篇文章出来之后,我们借这个热度,把这个品类烧起来了。过去阿里也好、京东也好,618、双十一做促销的时候,他们最讨厌的就是松下十几波人去找他们,今天你是电饭煲的,明天他是微波炉的,对方平台负责小家电的小二(对接人)就这么一个人。现在他们觉得松下非常好,合并业务之后统一来做效率很高。

 

做电商有一个好处,就是你清楚钱用到哪里去了,而且线上运营成本比线下便宜20%,所以我们现在线上在赚钱,可以拿出一部分补贴线下,一部分投入新产品的研发。

 

产品研发,跟上年轻人的习惯

 

过去,我们的客户大都是四五十岁,未来,年轻人也要成为我们的粉丝。

 

以前我们很多业务部门都是单打独斗,比如冰箱的WiFi和电饭煲的WiFi是不匹配、不能联动的,他们自己找了一些人来做,研发体系互不相通。现在我们有一个叫商品企划中心,统一规划、统一设计。比如智能马桶,我们根据中国人的使用习惯,对部分产品的功能进行了精简,另外还推出了带尿检的马桶等,我们的吸尘器、美容仪小家电现在都非常受欢迎。

 

随着国家政策变化,精装交房成为趋势,我们最近开始做空间概念,松下的优势在于,家居产品里面所有的品类我们都有,包括门、灯、地板、新风系统等。

 

以前部门之间各卖各的,现在我们把他们统一起来,打包对外销售。这方面我们跟阿里、京东、国美、苏宁谈判,大家将来都在慢慢进入建材市场领域。目前我们已经有专门的团队跟阿里在搭建这个东西。

 

总公司给我定好的KPI,我接受,肯定给你完成,但是每年利润中的一部分,我一定要投入到研发和扩大再生产上,或者用于员工的培养等战略性的地方。我不会追求这一年业绩有多漂亮,我要看的是10年后,看整个公司累计的利润或者销售额的增长是多少,这才是我们要做的事。

谈管理:

“所谓官僚,就是制造工作的工作”

 

审批流程,杜绝折腾

 

过去我们大量的时间和精力都浪费在审批上了,做任何事都要公司来批,哪怕一块钱也要批,比如你出差前要写报告,回来也要写报告,机票没了怎么办……乱七八糟的折腾。很多营业人员在外面除了帮助他的代理商向公司要钱以外,就是“自圆其说”写报告“骗”公司,根本没精力投入到真正的业务中。

 

其实,他没什么错,公司也没什么错,但是沟通的成本确实太高。去年我就提出,不要那么多审批。比如一个科长去年报销花了10万块钱,那好,今年给你8万块,你也不要来报销和请示了。就这样,你一口气拿走,公司也省钱,财务部门负担也减轻了。

 

然后我们给代理商的政策也要改变。以前我们的销售部从工厂四折进货,然后七五折卖给经销商,剩下的25%,扣除商场费用,他(代理商)只有加价,最后价格上去,卖不动了,销售就帮代理商向公司打报告要补贴。

 

接下来我们可能会给到代理商比7.5折低很多的折扣。营业人员也不用打报告了,你去维护店面和客户,看别的品牌怎么定价的,产品怎么样,以前不做的事,现在可以做起来。

 

工资待遇,打破层级

 

松下的晋升机制有个非常落后的地方,你不升职,工资是涨不上去的。结果导致什么?内部之间“自我繁殖”,一半以上都是干部。打个比方,科长想做部长,销售没搞好,他就把一个部门分成两个,把下属升为科长,明年他就升部长了。

 

这是非常官僚的一个体制。官僚其实很简单,制造工作的工作,就是官僚做的事情。

 

松下全球有26万员工,我宏观上管了2万人,相当于1/13,这样的制度肯定不行。任何人升职之前,必须先进人才数据库,进行培训考试,证明自己有资格升职。整个人事里,必须有上有下,就是为了改变“不升职赚不了钱”的现状。

 

我们1993年出生的营业普通员工一年可以拿到五六十万,不是干部也可以比干部赚得多。

谈格局:

忘记自我,不给人生遗憾

我们刚才讲的放权也好、激励也好,只是学国内而已,松下家电(中国)如果要真正生存下去,就要真正意义上发挥自己的潜力,包括工厂和技术部门,理论上应该做得更好的地方,还没完全做出来。

 

很多外资企业现在已经落后很多了,要弯道超车怎么超?就是要大胆用最新的技术,因为有条件、有积累。我们是有能力的,只是不敢下决心而已。各领域的领头人观念不变的话,肯定是不行的。我讲与时俱进,一定要拉着它推着它往前赶,跟上我们中国的IOT(物联网)、大数据、AI这些东西。中国比世界上其它所有国家,都更有可能通过物联网或大数据解决很多问题。

 

松下在日本是一家独大,专业领域上有它独到的地方,我们中国的年轻人在生产现场也受他们的熏陶,这方面没必要有太大的变化。关键是在中国的销售金额太少,不足以维持整个体系的运营成本,不足以提高员工的积极性。没有销售,就没有“流水”,这么下去公司最后不就死掉了嘛。

 

像“制贩一体”( 制造和销售一体)里面就有很多文章可以做,商场卖了多少货,要订多少货,一目了然,我的工厂、仓库绝不会缺货。松下和华为正在欧洲合作一个基于煤气表的项目,我们就跟他们的项目老总商量,这个模式要用到国内家电里面,要彻底改变我们“制贩一体”的现状。

 

当然,战略上我有时候不服他们(日本管理者),因为我更了解中国;但是战术上还得迂回,我不能撞南墙。前提是你要拿出业绩,保持一个高速的增长,他们就不会质疑你。而且我这个人一直很拼,不太服输,可能和我年轻时跑马拉松、耐力好有关系。

 

其实在很多场合我都说过,我这个人运气比较好,在重大的转折点上,从来没有失败过(小打小闹不算),为什么我比较顺当?我认为主要还是心态。在松下这么庞大的企业里,想要做实事是有点难的。如果为了自己的仕途,你往往优先考虑的,是领导怎么样,这就比较被动,做事会束手束脚。

 

但是,你凭良心觉得这事该做,那你就去做。今年我满56周岁了,实际上已经超过了我自己定的退休年龄,所以觉得没什么顾虑,对很多事反而更容易做出正确的判断。

 

忘记自我,把事业做好,对自己有一个交待,最担心的是我退休以后,会感概“哎呀,那个时候再顶一顶,事情可能就很完美了”,不要有这种遗憾,做该做的,就算能力有限,只能做到那儿,那也可以,其他的都不用说。

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